摘要： 作為第一家總部設(shè)在北京的合資壽險(xiǎn)公司，成立11年來仍未見盈利的瑞泰人壽自2014年起迎來大規(guī)模的人事調(diào)整以及公司的發(fā)展再定位。 據(jù)保監(jiān)會(huì)8月4日行政許可顯示，核準(zhǔn)黃亦彬、劉涌、嚴(yán)國超、儀德超擔(dān)任瑞泰人壽總經(jīng)理助理的任職資格。至此，瑞泰人壽高管班子由原來的5位增至9位。
據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》記者了解，瑞泰人壽董事長楊建瑩已于今年6月離職，新任董事長人選待定，預(yù)計(jì)月內(nèi)會(huì)有結(jié)果。對此消息，瑞泰人壽方面表示，由于總經(jīng)理在海外出差，故無法答復(fù)本報(bào)記者。
瑞泰人壽最初以專做投連險(xiǎn)為業(yè)內(nèi)所知，近年轉(zhuǎn)向萬能險(xiǎn)為主。2014年，瑞泰人壽開始倡導(dǎo)多元化價(jià)值導(dǎo)向，今年萬能險(xiǎn)規(guī)?？s減明顯。
分析人士認(rèn)為，自去年以來的公司經(jīng)營方向調(diào)整高管班底大動(dòng)，瑞泰人壽的“盈利式發(fā)展”初見成效，今年上半年原保險(xiǎn)保費(fèi)增速翻倍，瑞泰人壽萬能險(xiǎn)規(guī)?？s減至去年同期的三分之一。
經(jīng)營班底大換血
高管的大規(guī)模變動(dòng)并非全是壞事情。
瑞泰人壽成立于2004年，國電資本控股有限公司和耆衛(wèi)人壽保險(xiǎn)(南非)有限公司各占50%股份，股東相對穩(wěn)定，渠道、產(chǎn)品線單一，主要依賴銀保渠道，業(yè)績發(fā)展不溫不火。
然而，在經(jīng)過去年開始的一系列調(diào)整后，今年業(yè)績有明顯好轉(zhuǎn)。
2013年瑞泰人壽虧損1.2億元，2014年初保監(jiān)會(huì)批復(fù)了新任董事長楊建瑩的任職資格，楊建瑩在上任之初提出打造“精致的、特色的、持續(xù)盈利的瑞泰人壽”的公司愿景，隨后高管隊(duì)伍出現(xiàn)較大規(guī)模變動(dòng)，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也發(fā)生較大變化。
8月4日，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)黃亦彬、劉涌、嚴(yán)國超、儀德超四位新高管成員任職資格。其中，黃亦彬原為公司人力資源部總經(jīng)理;劉涌為北京銷售部總經(jīng)理兼董事會(huì)辦公室主任;嚴(yán)國超為上海分公司總經(jīng)理;儀德超為總部銀保經(jīng)代渠道負(fù)責(zé)人。
除上述四位外，瑞泰人壽現(xiàn)有9位高管中，僅有資深副總裁楊春波、副總林新觀是原高管成員。總經(jīng)理譚廣能2014年5月空降瑞泰人壽，總精算師王晴也于去年12月份加盟，宋焱為2014年12月升職為董秘。加上去年年初保監(jiān)會(huì)批復(fù)的新任董事長楊建瑩，瑞泰人壽班底大動(dòng)，但楊建瑩在任職董事長一年半后即于今年6月離職。
據(jù)消息人士稱，瑞泰人壽的班子成員目前只有四位：譚廣能、王晴、林新觀和楊春波，之前未設(shè)總助職位，此次任命的四位總助中，董事長、總經(jīng)理各提名兩位。
“董事長由中方股東選派，外方股東提名總經(jīng)理和總精算師。”一位消息人士對記者表示，“原來董事長是專職的，對公司業(yè)務(wù)比較關(guān)注，但主要經(jīng)營、策略等還是由外方股東來定。”
據(jù)了解，瑞泰人壽在詮釋公司發(fā)展愿景時(shí)對“特色”一項(xiàng)描述如下：意味著公司必須堅(jiān)持差異化競爭，通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織和團(tuán)隊(duì)重構(gòu)、流程和系統(tǒng)再造、管理和制度創(chuàng)新等一系列舉措，探索出一條適合自身定位的差異化發(fā)展道路。
記者了解到，譚廣能上任總經(jīng)理之初就指出，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是公司當(dāng)前工作的重中之重，并提出團(tuán)險(xiǎn)事業(yè)部建設(shè)、發(fā)展電銷網(wǎng)銷、產(chǎn)品多元化、分散萬能險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等四個(gè)工作重點(diǎn)和三點(diǎn)具體要求。一是以達(dá)成月均目標(biāo)作為工作突破點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)全年預(yù)定目標(biāo)的逐步達(dá)成;二是要抓住重點(diǎn)、保持平衡，注重?fù)p益目標(biāo)達(dá)成及產(chǎn)品轉(zhuǎn)型;三是要充分運(yùn)用各種溝通協(xié)調(diào)渠道，妥善處理好退保工作。
對此，就如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，楊建瑩也曾提出四點(diǎn)要求。一是要提出新的渠道架構(gòu)方案，二是要提出產(chǎn)品體系重構(gòu)方案，三是要進(jìn)一步明確對分公司的管理和定位，四是要進(jìn)一步提升凝聚力、決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，充分調(diào)動(dòng)干部員工的創(chuàng)造力和積極性。
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